HiRog

バランス

また、無意識のうちに偏り始めていたみたい。
今日、プロジェクトメンバーと飲みにいったんですが、ガツンと言われちゃいました。

「Hiroさんが、このままのスタイル・考えでいくなら、僕はついていけない。」

最近、今までの考えを改め始めて、

　・ワークライフバランスを追及する人は戦略コンサルに向いていないのではないか。
　・プロジェクトワークのプレッシャーで精神的につぶれちゃう人は戦略コンサルに向いてないんじゃないか。

そんな人とPJTを一緒にやっていくのは、お互いに不幸になるだけだから、メンバーアサインのときにしっかり相手を見極めて、メンバー選定をしないといけないのではないか、なんて思い始めていたのだけど、それは間違いなく僕の「驕り」だった。

師匠と思っている人とPJTを一緒にやっていたころから、独立して一人で仕事を回すようになって、ちょうど1年がすぎた。また、昔の、どんなに徹夜してでも理想論を追いかける自分が前面に出すぎなのかもしれない。

クライアントファーストはもちろんのこと、メンバーの幸せも実現してこそ、プロジェクトは成功になる。
バランスという言葉の意味を、今一度考え直す必要がある。

2009-11-12(Thu) | Consulting Work | comment : 4 | Trackback : 0

プロジェクト完了！

無事、最終報告が終わった。クライアントからすれば、終わったのではなく、むしろこの構想をもとにこれからがスタート、というところなのだか、いったん、コンサルタントの僕としては、一息である。

今回は相当苦労した。敗因は色々ある。以前書いた、論点の検討順番なども大きな問題である。でも終わってみて思うのは、一番は、スコープコントロール。特に、検討の深さ。構想段階なのだから、粒度は粗くても、きちんと網羅した論点を議論、検証していくべきだった。それを、全ての論点で細かい粒度で検討しようとしたところに、厳しさがあった。
結果、クライアントの方々にも御迷惑をかけ、弊社メンバーにも肉体的、精神的にきつい状態を生み出してしまった。でも、そんな状況でもクライアントの皆さんはもちろん、弊社メンバーの皆さんは、逃げ出すことなく、最後まで伴走してくださった。PMとして、本当に情けなく、またメンバーには感謝しても仕切れないです。

一方、クライアントからは満足のお言葉をいただいた。「御社は、弊社にプロジェクトのアンケートを実施しないのか」と聞かれ、なぜかと思ったら、100点満点をつけたいから、とおっしゃってくださったのだ。
これだけ途中で迷走したにも関わらず、このようなことを言っていただき、非常に嬉しかった。一方、さらに気を引き締めて、これからもこのお客さまや皆様にお付き合いをさせていただきたいと思った次第でした。

2009-10-31(Sat) | Consulting Work | comment : 0 | Trackback : 0

スコープコントロール

どんなにスキルがあっても、納期とスコープのコントロールを失敗したら、クオリティが下がる。
戦略策定において、スコープを最初から明確化することはナンセンス。

一方で、検討範囲とその深さという意味でのスコープ切りは、プロジェクトの中でうまくマネジメントしないと、質が下がり、クライアントへ迷惑をかけることとなる。

2009-10-28(Wed) | Consulting Work | comment : 0 | Trackback : 0

スキル不足

プロジェクトなどで、リーダー的立場をさせてもらっている。
しかし、僕はConsulting SkillもManagement Skillも、まだ欠けている。足りない。

人の上に立つ資格は、まだ、ない。
一度、出直したほうが良い。

2009-10-25(Sun) | Consulting Work | comment : 0 | Trackback : 0

数学・統計

戦略コンサルタントにとって、数学・統計スキルは必須だと思う。

複数の打ち手・施策の有効性を定量的に評価する際、点数付けには有効数字・桁数の考え方をきちんと反映しないと、0.1点の差は有意なのか誤差なのか、意思決定を誤りかねない。

数学・統計的な知識に基づかずに、クライアントへ意思決定を誘導することは、詐欺師への第一歩だ。

2009-10-24(Sat) | Consulting Work | comment : 0 | Trackback : 0

詐欺師

我々は一歩間違えれば、詐欺師だ。そして、僕はその一歩を踏み出していた。

「謙虚」さを失ってはいけない。
我々のValueを見失ってはいけない。
勘違いをしてはいけない。

地頭「だけ」で勝負してはいけない。地頭がなくてもだめだけど。
地頭だけの勝負では、単なる人材派遣だ。

頭の良い人は、クライアントの中にも多くいる。

2009-10-20(Tue) | Consulting Work | comment : 0 | Trackback : 0

支えられている有難さ

今までもそうでしたが、最近特に強くまわりの方々に支えられていることを痛感します。
クライアントの皆さんを含め、弊社内の諸先輩方々、バックオフィスの皆さん、すごく感謝感謝です。

まわりから頂いているパワーをきちんと吸収して、何倍にもして、皆さんに恩返ししたい。

プロジェクトが佳境で少し精神的に参りつつありましたが、クライアントの方々含め、皆さんからパワーを頂いています。おかげさまで、もう大丈夫だと思います。本当にまわりの皆さんに感謝しても仕切れないくらい。すごく今、幸せだし、ありがたいと思っています。

絶対に恩返ししたい。その唯一の方法は、周りよりも何倍も早く成長して、仕事で返していくことだと思っています。

頑張ります！

2009-10-16(Fri) | Consulting Work | comment : 0 | Trackback : 0

地域会社の是非

先日、三越が地方7店舗を別会社化するというニュースが流れた。

三越、赤字体質脱却なるか
地方7店を別会社化

　売り上げ減が止まらない百貨店業界で、三越が構造改革の一環で地方店を別会社化する。2010年4月に、札幌、仙台、名古屋、広島、高松、松山、福岡の7店が別会社となる。

　目的は、単店ベースでの黒字化。都心の大型店で利益を出し、地方店の赤字を賄う構図を是正しようというものだ。

　別会社化で、コストカットの対象になるのが社員の給料である。三越の場合、東京を100とすると、地方店の基本給は94で、あまり差がない。たとえば、高島屋は03〜04年に地方4店を分社化し地方単店での黒字化に成功しているが、東京100に対して地方は80の水準といわれている。

　三越は別会社化で、地方店の賃金水準を東京の80〜90にまで引き下げる予定だ。差額保証制度や退職金を割り増しする早期退職制度を用意するが、割を食うのは中堅幹部クラスである。

　若手は給料の減額幅が小さく、同時に新人事制度への移行でマネジメントへの登用チャンスが増えるが、中堅は減額幅が大きく、最大で16％のカットになる。

　そもそも、大手老舗百貨店の三越は、特に地方では賃金水準が高かった。今回、基本給が16％カットになったとしても、同じ地域の同業他社より高い水準にとどまる。一方で三越の地方店は売上高規模では、地域2番店、3番店が多く、低い収益性であることがうかがえる。すでに08年度下期（08年9 月〜09年3月）は営業利益が赤字で、09年度は通期で赤字の見通しだ。

　ただ、業績回復を示さずに、賃金を引き下げるだけでは、社員のモチベーションは下がる一方だ。経営陣は今回の構造改革と引き換えに、一刻も早く業績を回復させなければならない。

（『週刊ダイヤモンド』編集部　須賀彩子）

僕は、もし「地方各社を黒字化する」ことを目的に別会社化するならば、この施策は失敗だと思う。
業界として成熟し、そう簡単には拡大が見込めない状況で、地方店を法人化すると、構造的に成長できない会社を生み出すこととなる。店舗時代に黒字化できなかったものが、会社となったら黒字化するかというと、まずありえない。役員、企画部門やバックオフィスなどのヘッドカウントも増えることになるわけで、しかもヘッドカウントが増えたからといって構造的な不況に対する抜本的な解決策が生み出されるとは思えない。
さらに、経営陣や社員のモラル・モチベーションは間違いなく低下する。東京の本社が、成長に向けた施策を実施しようとしても、地方にマイナスな影響を与えるような場合には抵抗勢力となってしまうだろう。法人格として、経営責任を取らせているのだから、全国一社のときの店長時代に比べて明らかに抵抗度合いは増す。

しかし、これが「赤字地域を可視化し、将来的に赤字会社を撤退する」ための分社化ならば、まだアリだとは思う。しかし社員の処遇・待遇に十分気を使わねば、この数年の社員のモチベーションは落ち、サービスレベルに影響を与え、ひいては三越のブランド価値が既存してしまうだろう。かなりリスクの高い施策となる。それならば、会社構造はこのままに、コスト構造を分析し可視化するようなプロジェクトをすればよいのである。

そういう意味で、どちらにしろ、僕はこの施策には反対である。がっ、経営に正解はない。興味深く、行く末を見てみようと思う。

2009-10-13(Tue) | 戦略 | comment : 0 | Trackback : 0

ミニ修理完了！

修理完了しました！
板金のほかに点検もしてもらったら、ブレーキホイールシリンダーの交換、ブレーキシューの交換、リバウンドバッファーの交換、ショートパーツ？の交換、などなど色々色々交換で、計約37万円の出費と相成りました・・・。ま、ここ数年大きな出費がなかったので、必要経費かもしれません・・・。しかしっ、板金だけは、必要出費ではない！！犯人、見つからないのかなぁ。日本は、逃げ得な社会ですね。。


↑クーパーライン（ボンネットの白い二本のライン）も復活です！グリルがちょっとイメージと違うものの（Yahoo!オークションで安いのにしたから仕方ないのかも・・・）、今回はグリルとライト（この2つだけヤフオク）以外は大金はたいただけあって、単に現状復帰ではなく、数年前の事故の後遺症も治り、ほぼ購入時の状態に戻りました！



そんでもって、タイヤも交換したほうが良い！とのご指摘をうけており、交換です。車検前は出費が多い(>_<)　しかし、交換しないと事故に結びついていたかもしれないわけで、良い機会と捉えようっと。
こっちは、イエローハットで交換。GoodYearのGT-Hybridという街乗り用の安いのに交換。新車以来交換してなかったであろう（16年!?）ピレリのスペアタイアも、交換しました。計約23000円！しかし、イエローハットの人はすっごい対応が良かったです。知識も豊富だし、色々調べてくれたり、車の乗り方からアドバイスしてくれたり、、、ネットで調べた価格よりちょっと高かったけど、店員さんを気に入っちゃって購入即決しちゃいました。




さて、車検に通す前から40万円弱の出費ではありますが、満身創痍ミニから、元気なミニに復活！！今まで、ちょっと高速が怖かったんだけど（空中分解しそうで・・・）、高速も安心して乗れるミニに変貌です！！

紅葉の季節だし、ETCもついてるし、どこかドライブに出かけましょうかね。

2009-10-12(Mon) | MINI | comment : 0 | Trackback : 0

プロジェクトメンバーへの指示の出し方

プロジェクトメンバーは、相手を見て、スキルや、プロジェクトや仕事そのもののへの意欲を見て、指示を出していくべき。

経験の少ないメンバーに権限委譲をしすぎては、本人が必要以上にプレッシャーを感じるだけでメンバー自身の成長という観点からも意味がない。果ては、精神的に参ってしまう。

タスクを依頼し、ついて来れないのはメンバー側が悪いというPMもいると思う。しかし、ストレッチすれば達成できる程度の依頼ならまだしも、幾らストレッチしても達成できない依頼をしたのではメンバーも疲弊すればプロジェクトも破綻する。プロジェクトが破綻したらPMもしんどいし、何よりクライアントへ迷惑をかける。プロジェクトメンバーを見て、適切な仕事を振っていくことが、プロジェクト運営に当たって、肝要。

ワークを依頼する際に、勝手にいろいろ期待してはだめだ。アウトプットの合意、進め方の合意、いろいろと指示や合意をしていく必要がある。

2009-10-06(Tue) | Consulting Work | comment : 0 | Trackback : 0

論点は背反とし、かつ構造化する

経営課題に対する「論点」を複数抽出する際には、論点同士は背反の関係であり、かつ構造化されている必要がある。
論点同士が複雑に絡み合っている状態では、プロジェクト化して仮説検証を行っても、議論がこんがらがり、どの論点から解決していけばよいかという「鶏が先か卵が先か」という状態となり、議論がどんどん瞑想していくことになる。

論点同士が背反であること。論点同士の構造化がされていること。

戦略コンサルティングの提案をする際には論点を設定するが、その論点の設定をミスすると、致命的な失敗プロジェクトにつながるリスクが高い。

2009-10-06(Tue) | Consulting Work | comment : 0 | Trackback : 0

保険のライフプランナー

今、とあるご縁で、保険のライフプランナーさんと話をしている。
ライフプランナーは、商品説明から入る訳ではなく、保険の仕組みの説明から入り、複数回かけて話をしていきながら、購入をさせる。

話をうけている当事者として、なかなかうまいなぁと思う。これは、話を聞いた多くの人は入ってしまうだろうなと。(悪い意味ではもちろんない。)

しかし、会って3回目、期間にして数週間で、購買意思決定をさせるのは、顧客目線から考えていかがなものか。プランナーの理屈はわかる。一日も早く入ったほうが、明日何が起こるかわからないと言うことも。しかし、人生で一•二を争う高額な買い物である。会って一気にクロージングは余りに自己都合だろう。話していて、優秀とおもうし、プロ意識も感じる。しかし、人間力に未熟さを感じる。同い年らしいんだけどね。

さて、僕自身はどうするか。良い保険とは思うが、担当者と合わないかもしれないな。あるいは、頑張っているから、成長を応援してあげるか？

しかし、違う意味で、ライフプランナーは儲かりそうだ。転職するかな（笑）。

2009-10-04(Sun) | プロフェッショナル | comment : 0 | Trackback : 0

ポイント制度

僕は、実は結構ポイント魔である。ANAはほっとんど乗らないくせに、ANAカードでセコセコためて、実はすでに世界の裏側までいけるくらいはマイルがたまっている。。。ま、そんなヒマがないので、実行できなくて残念なんだけど。。
そのほかにも、事業所の入っているビルのカードであったり、Tポイントだったり、ローソンカードだったり、、、

こないだ、メールマガジンをたまたま見ていて面白いと思ったのは、ローソン。
アーティストの先行販売の優先予約「権」（抽選）をポイントで応募するというものがあった。

これはナイスアイデアだと思う。抽選であたったヒトにも外れたヒトにも、値引きは一切発生してない。経営に与えるインパクトが少ないまま、お客様のポイント額（＝企業にとっての債務）を減らせるのだ。

企業はポイントを有効活用しないといけない。ただ単に与えているのでは、顧客囲い込み効果はあったとしても、ポイントの仕組みを全然生かせていない。データ活用もしていくべきだし、ポイントと販促をうまくつなぎあわせたい。たとえば、ヤマダ電機のように来店ポイントを付与することで、来店者数と実際の購買者数の比率を見ることができるようになるし、どんなヒトが来店しても購買しないのかがわかる。買っている品目なども分析の対象になるわけだし。いっぽうで、来店だけでポイントを与えると債務が気になるところ。そのバランスが難しいといえば難しい。

ポイント制度の有効活用は企業としてぜひとも取り組んでいきたいテーマな気がします。

2009-10-03(Sat) | 商品・サービス | comment : 0 | Trackback : 0

久しぶりの感覚

今、まさに実況な感じなのですが(金曜夜中の1:20ですが、オフィスで熱い議論中です)、前の絶頂な頃のようにポンポンと議論が進んでいきます。アイデアがでたり、ロジックが冴えてたり。

ま、真夜中はだいたいテンションがあがるもので、また明日みたら修正点が山盛りなものを今作っている可能性は否めないのですが、しかし、この感覚は懐かしく、また非常に心地よいです。今まで悩んでいたものが、すっと晴れていく感覚。目の前の霧、モヤが晴れていく感覚。とても、気持ちがいい。

振り返ってみると、スランプだったのかもしれません。たぶん、ここまでのスランプは初めての経験で、ずっと精神的にきつかったのですが、何か、感覚を戻せた気がします。

よし、休憩終わり！
頑張ります。

2009-10-03(Sat) | Consulting Work | comment : 0 | Trackback : 0

大きな組織は変化できない？

みんな、環境破壊はいけないこととわかっている。しかし、二酸化炭素を排出するクルマに乗り続ける。コンビニで、スーパーで、ビニール袋をもらい続ける。

人間は、根源的には怠け者だ。簡単には、便利な生活は捨てられない。それが、例え、自分の体を蝕んでいても、死への道を行進しているのだとしても、例え気づいていても、やめられない。煙草や酒をやめられないように。人は、それが死期を短くするものだとわかっていても、快楽をやめられない。

そうして、我々は死への行進を足を早めながら進んでいるんだ。鳩山政権の25%の話は大賛成だ。そんな怠け者で快楽を求める我々の目を覚まして欲しい。他力本願だが、劇薬が必要なんだ。

会社組織もそうだ。潰れかけている大企業は、社員一人一人は、大概状況も原因も分かっている。みんなわかっていて、でも怠け心、一時の快楽、目の前の保身に走り、合成の誤謬がおこる。みんな、分かっているのに、変わらない。それは、組織が本当に死なないと気づかないのかもしれない。死して初めて後悔するんだ。人も組織も同じである。死んだら、一時の快楽も怠けも保身も無に帰すことは分かっていたのに、皆、死を前にして後悔するんだ。

ヒトの、この根源的な、そして致命的な弱点は、克服される日は来るのだろうか。

2009-09-28(Mon) | 組織 | comment : 0 | Trackback : 0