HiRog

ミスが多い

Hiro — 2010-02-04T12:26:29+09:00

最近、ミスが多い。

打ち合わせをカレンダーに登録漏れしていてすっぽかしてしまったり、タスクの期待値・ゴールの共有を怠りダメだしされたり、口頭で伝えるべき内容を簡単に携帯メールで送ったばかりに誤解を生み無用なトラブルを起こしてしまったり。
それも、ここ毎日のように起こしている。

僕自身、プライベートでは、根本がルーズ。旅行も計画たてずに行くし。何か、仕事の緊張感が抜けてるのだろうか。モチベーションが落ちてるからだろうか。ダメなところが出ちゃってるんだろうな。モチベーションも、なぜか最悪。ブログの投稿状況がモチベーションのバロメーターになってます。

さて、デフレスパイラルな状況から、抜け出せるか。スランプなんだろうか。

どうしたもんだろ。

エライ人

Hiro — 2010-01-16T10:52:58+09:00

正岡子規の言葉

「人間は最も少ない報酬で最も多く働くほどエライ人ぞな。一の報酬で十の働きをする人は百の報酬で百の働きをする人よりエライのぞな。入の多寡は人の尊卑でない事くらゐ分つとろがな」

(寒川鼠骨『随攷子規居士』)

ルールは破るもの

Hiro — 2010-01-15T13:29:21+09:00

弊社パートナーと話をしていて、感銘を受けたことシリーズ（笑）。

お客様のことを向いて仕事をしていると、どうしても自社のルールが邪魔になることがある。コストの問題、リソースの問題、スコープの問題、スケジュールの問題、などなど。たとえば、「契約してからでないと作業を開始してはいけない」であったり「スコープの変更があれば契約をしなおさねばならない」であったり。こういう社内ルールは、特に日本においては日常はそこまで厳格管理はされていないが、ひとたび問題が起こったときにはルール違反をしていれば責任を問われることとなる。逆に言えば、日常において厳格にルールどおりにやっていたら、お客様との信頼関係は築けない。何しろ、「ザ・外資」と言えるようなルールである。契約ひとつないと身動き取れないといえるくらいのものなのだから。

だから僕らは、「こんなルールはクライアントファーストなファームを目指すなら撤廃すべきではないか」と考えたりする。でもその考えかたは間違っている。僕らはプロとして、ビジネスとして、クライアントと接しているのであってボランティアではない。契約を交わしFeeが発生しないまま仕事をすることは「ボランティア」になりうる危険性をはらんでいるし、「スコープ変更」も同様だ。その意味において社内のルールがなくなれば歯止めが効かなくなるのであり、ビジネスとして適切なルールと考えられるならば、むしろそのルールは存在すべきなのだ。

でも、どんなルールもあくまで原則であって「例外」がある。法律ですら「情状酌量」があり、殺人をしたとしても懲役5年～死刑まで幅があるのだ。

ルールを原則としてきちんと理解したうえで、真にお客様のことを考えたときにそれは「ルールを破るべき」なのか、そして「ルール破りの責任を自分で取る」と覚悟ができるか考える。考えた上で「破るべき」ルールと判断するならば、破ればよいのだ。

本当に会社としてもそれが正しいと思えば例外として認めるし、会社が「ルールを守るべきだった」と判断しても自分で「お客様のためにとった行動であり自分としては正しいことをした」と思えるなら、クビになっても良いではないか。

さらにそのパートナーは「俺は、そういう状況に自分のメンバーがおかれたならば、必ずメンバーを守る」といっていた。これこそリーダーの姿だと思った。

才能を磨く

Hiro — 2010-01-03T21:50:06+09:00

ドラッガーは言った。

　「強みを伸ばせ」

弊社のパートナーも言った。

　「才能を磨け」

秋山好古も言った（NHKのドラマで（笑））。

　「男子は生涯、たった一事を成せば足る。」

もう残されている時間は短い。仮に60歳定年なんだとしたら（定年なんて意識してないけど）、あとたった33年しかない。先人が活躍した40代をひとつのマイルストーンと考えると、なんとあとたった13年しかない！！この13年で、日本で名を成すだけの人物になれるか。いや、世界で活躍する人物になれるか。

（ちなみに、秋山好古がコサック騎士団を破ったのも、なんと45歳！その弟秋山真之がバルチック艦隊を破ったのは37歳！　やはりアラフォーがひとつのマイルストンに間違いない。）

あと13年と考えたら、あれもこれも、なんてやってたらダメだ。特に僕みたいなバカは、ハイリスクハイリターンを狙わないと、ヒトカドの人物には成れないだろう。資源は一極集中。集中した先が将来選択ミスと発覚したら、涙を呑んであきらめるしかない。イチローだって、野球にだけ集中したから今がある。

僕が集中すべきは本当に「コンサルティング」なのか？

伸ばすべき強みは何だ？磨くべき才能は何だ？僕が成すべき（成したい）一事は何だ？
そのための手段は「コンサルタント」で良いのか？

PJTの意義を語る

Hiro — 2010-01-03T21:36:33+09:00

年末に、忘年会かねてPJTメンバーと食事に行った。
そこで辛らつに言われた一言。

「今回のPJT、ぶっちゃけ、おもしろくないっすねー。」

確かに今回のPJTは、クライアントの社内事情から急遽、緊急発生したものであり、どちらかというと戦略コンサルティングの内容ではない。正直、コンサルティングですらないかもしれない。自虐的に言えば「経営企画部業務代行」だ。飲酒したあとの運転代行みたいな感じ？（笑）　あまりに緊急で発生した仕事で、クライアント社内で要員が足りなくて弊社にお声がけいただいたようなものなのだ。

僕もそれはわかっていた。わかっていた中で、PJTとしての目的・ゴールを設定し、アプローチを考え、提案した。
正直、コンサルタントとしてのバリューは出しづらい。クライアント社内で十分できることだからであり、ある意味もう結論ありきのものの補完資料作りともいえなくもない。価値が低いからこそ、できる限りPricingも下げたが、それでももらいすぎと言えるかもしれない。この作業にコンサルタントのフィーは高すぎると個人的には感じる。もちろん、クライアント視点から言えば、彼らの社内の緊急度・重要度からすれば、このフィーを払っても良い仕事ということなのだろうが。

でも、だからこそ、クライアントからの期待値がおそらく低いなかで仕事をいただけたのだからこそ（飲酒した後の運転代行に、ものすっごいサービスを期待しないっしょ。。僕使ったことないけど（笑））、我々のバリューを出すべき、出しやすい仕事なのだ。期待値が低いということは、感動させやすいのだから。

そして、さらに言えば、この仕事はクライアントにとって「なくてはならない」仕事だ。PJTメンバーにとって、直接的にはチャレンジングでもなければ、単純作業が多い仕事かもしれない。でも、クライアントにとって「なくてはならない」ものであり、こういう地道な仕事が積み重なって、事業会社は運営され、動いているのだ。戦略を書くだけでは会社なんか変わるわけがなく、こういう仕事は僕らのような新卒でコンサルタントになった事業会社未経験者にとって、事業会社を疑似体験させてもらえるすっごい良い機会なんだ。つまらないといって仕事をこなすだけにするか、意味を見出して様々なことを学び取るか、まったくメンバーにとっての成長度合いはかわると思う。

というような話をしてあげればよかった。一緒になって愚痴を聞いてあげてしまった。マネジャーとしては良いのかもしれない。部下の気持ちを理解してあげられるマネジャー。でも、リーダーとしては失格の態度。深く反省。。

一流のリーダー

Hiro — 2010-01-03T14:52:21+09:00

三流のリーダーは金をのこす
二流のリーダーは事業を残す
一流のリーダーは人を残す

りそなの細谷会長の言葉。人を残せるように、残せるような人にまず自分がならねば。。

いつまでが「若手」なんだろうか

Hiro — 2010-01-01T22:27:11+09:00

もう少しで27歳になります。

27歳って、世間的（コンサルの世界は除く（笑））にはまだ「若手」なんだろうな。
だからこそ、クライアントからは「若いのに良くがんばってるね」と見えるんだろうと思う。だから、今まで僕は、スキルも地頭も人間力もないのに（＝要するにバカ）、「がんばり」だけでクライアントから認めてもらえたんだと思う。ありがたいことに、昨年チームから賞をいただくことができたが、これもひとえに「若いのにがんばってる」からだと思う。というか、むしろ若いからがんばれるんだと思う。年取ったら、体力はどんどんなくなるわけで。。。。

いつまでこの「若さ」「若手」という免罪符・特権は使えるのだろうか。年々、若手から離れていくわけで、いつまでも甘えるわけにはいかない。クライアントから見たら若手でも、新卒社員から見たらもう中堅どころに見える年なわけで。。。

この1年、ないし数年間が、きっと踏ん張りどころだと思う。何か柱となるものを身に着けないと、30代になって「若手」でもなくなり、体力も衰えてきたら「がんばり」もきかなくなってくる。そうなったら、僕はどうなるんだろう。

しっかり、意識をもって1日1日を大事にしていきたい。

「決断」と「判断」の違い

Hiro — 2010-01-01T22:16:30+09:00

あけましておめでとうございます！今年もどうぞ皆様、よろしくお願いいたします。

今年は、なんと1月1日まで仕事に追われる日々を送ってます・・・。新年という感じがしない・・・（汗）。いや、僕が仕事できない、遅いからこうなってしまうわけで、、、新年早々、反省です。。。今年こそ、こんな仕事スタイル変えなきゃ。。

新年早々、新聞記事を見て、いいな！と思ったコメントを発見しました！備忘録でメモしておきます。
野村監督のコメントです。

野村監督：　データ、データと言われるけど、データは判断材料。「決断」までくると勇気だけです。「判断」までは根拠があるんだけど。

出所：産経新聞

リーダーに求められるのは「判断」ではなく「決断」だと思います。
「決断」し、「責任を取る」リーダーになれるよう、今年もがんばりたいです。

僕がなりたいのはリーダーのはず

Hiro — 2009-12-27T00:09:32+09:00

僕は、頭がよくない。恥ずかしい話だけど、入社前は頭がよいと勘違いしていた。さらに質が悪いのは、このブログを書き始めた頃からは頭がよくないと気づきつつも、自分は頭がよいはずだと信じたく、頭の悪さを認めようとしなかった。
平均的な日本人と比較すれば高いのかもしれないが、上には上がいるわけで、一番な訳がない。一番なら、既に頭角を表してるはずだし。ハーバードにいって、ベーカースカラーをもらえる自信は全く、ない。おそらく、戦略コンサルタントとしては、二流の頭脳だと思う。だから、いつになっても、提案書の質は上がらないし、考えが浅いし、プロジェクトは徹夜が多い。

本当に恥ずかしく謝罪したい位なのは、そんな僕がプロジェクトメンバーのことを、仕事がデキナイ人だと判断したことがあることだ。人を評価することは、僕にはまだ早い。というか、永遠にできない。そんなに、自分ができる人ではないし、人物としてデキた人間ではない。

でも、だからこそ、僕は頭の良さで勝負をしてはいけないんだ。リーダーではない限り、差別化するか、コストリーダとなるのかは戦略の定石なわけで、頭の良さで勝負をしてる限りは二流コンサルタントのまま、抜け出せない。

それに、僕がなりたいのは、一流のコンサルタントでは、たぶん、ない。ゆくゆくは、事業会社や政治家として、会社や日本国・日本人を引っ張っていきたいんだと思う。まだ、自信を持って言い切れないのが、ダメなんだけど。
それならば、メンバーを評価なんてしてる限り、絶対にたどり着けない。だって、評論家と一緒だから。人についての評論家となっているだけだから。
僕がなるべきは、どんなメンバーでも、最大限の力を出させること。いや、最大限の力を超えたところの力を出させること。クライアントの成功のためならば、メンバーが倒れてもよい、なんて状態から、いかにクライアントとメンバーの両方のWin-Winの状況を作れるかに腐心すること。メンバーができないことを嘆くのではなく、その状況の中で、最大限の仕事をし、クライアントもメンバーもハッピーとなる状況を作ること。

もしかしたら、コンサルタントとしては、違うのかもしれない。プロのコンサルタントならば、クライアントファーストであって、自社のメンバーのことを配慮してはいけないのかもしれない。成果を出せないメンバーは、Up or Outの考え方からやめてもらう、というのが、本来のプロのコンサルタントなのかもしれない。

正直、わからない。

でも、僕は、きっと、世間一般の人の言うコンサルタントになりたいのではないんだと思う。愚直に、クライアントの成功を支えつつ、メンバーの幸せの追及、応援もしたい。そう考えたら、変にプロのコンサルタントのあるべき姿というのを、意識しなくても良いのかもしれない。

なんてことを、まとまってないですが、つらつら考え始めました。年末年始でもう少し、考えてみたいと思います。

競合リサーチ

Hiro — 2009-12-25T18:38:39+09:00

競合をざっくり調べるときの視点は、「ライバルがこうだったら怖い」という仮定をおくと、調査すべき内容の仮説を考えやすい。

フィードバック

Hiro — 2009-12-23T00:54:09+09:00

パートナーから、フィードバックをもらった。

曰く、僕の提案は浅い。考えが浅い。もっと深く考えるべきと。

わかってはいる。このブログでもずっと提案が浅いことは反省で書いてきているし。
ただ、漠然と今までどおり考えても、解決しないんだろな。僕は、もともと深く考えるのは苦手なタイプだから。

やり方を抜本的にみなおさないといけないのかもしれない。

現場力を高めるには

Hiro — 2009-12-18T01:28:22+09:00

僕は、コンビニで毎朝、新聞を買っている。夜は、ご飯を買ったり、デザート買ったり、飲み物買ったり。結構なヘビーユーザーだ。

毎回、POSレジの年齢入力状況を見てるのだが、ひとによってバラバラだ。ベテランの女性のときは、29歳までのボタンを押されることが多いが、時には49際までのボタンが押されることも。やる気のないお兄ちゃんは、49の割合が多いかな。実際にはまだ26なんですが、49を押されると、すごくなんか残念な気持ちになります。。苦労も多いから、ふけてるのかなぁ。

しかし、企業視点で考えると、POSデータが不安ですね。どこまで、ちゃんとデータが入ってるんでしょうか。やるなら、しっかりやらないと、分析に耐えられないし、いい加減なら、むしろ業務効率の観点からはやめたほうがよさそうです。

こういうものを、徹底していくための現場力を高めるには、どうしたら良いのだろうか。

ロジック力を磨く

Hiro — 2009-12-13T10:25:08+09:00

この記事に深く共感。

絵に描いたもちにせず実行してもらうためには、ロジックより感情、左脳より右脳が大事。

なんていうことも多いが、ロジックは必要不可欠の基礎力である。ロジックを軽視して感情論を大切にするのではなく、ロジックを当たり前にこなした上で、さらに高みを目指すうえで感情論を踏まえることが必要なのである。

今一度、自分を振り返り、反省。

クライアントの想いを実現する

Hiro — 2009-12-07T01:50:36+09:00

NHKの『プロフェッショナル　仕事の流儀』にて、インテリアデザイナーの片山正通さんの回を見た。
その中ですごく印象に残っている一言があった。

「お客様の想いを実現することがプロフェッショナルである」

グローバルで有名なスポーツメーカーの東京原宿出店の際の、店舗デザインを任された片山さん。
出来上がったデザイン案に対し、「我々のブランドを感じてもらえる『何か』がほしい」と注文を受ける。それを受け、考えに考え抜いたアイデアは、彼らのブランドを象徴する靴底を壁一面に貼ること。それを伝えた時、クライアントは、「とてもよいけど、壁が主張しすぎていて、商品が目立たない。もっと主張を和らげてほしい」と指摘する。

この場面を見ていたとき、僕ならどうするか考えた。プロのデザイナーとして、このデザインの良さを伝えてクライアントに納得してもらうか。クライアントの想いを汲み取り、デザインの修正をするのか。

今の僕は前者だと思う。コンサルティングの現場でも、自分が考えに考えたものに対して違う意見がクライアントからきたら、議論を通して僕の考えを伝える。でも、片山さんは後者だった。クライアントの想いを受け、再度考えに考えて、主張を和らげつつもブランドを訴求するバランスの取れたデザインを提示することができた。

前者・後者、どっちが正解ということはないんだと思う。でも、僕も後者スタイルになりたいと思った。クライアントの思いを最大限尊重し、その想いを具現化する、具体化することにプロフェッショナルとしてもてる力すべてを注ぐ。そうすることで、魂が入り、実際に実行され、運用されるものになっていくのだと思う。

プロとは、お客様の想いを具現化する力を持つ人。僕のプロの定義をUpdateしたい、見直したいと思った一言だった。

統括PM・アドバイザーとして求められる態度

Hiro — 2009-12-07T00:50:52+09:00

複数プロジェクトを兼務し、一歩引いた立場で全体の整合性や品質向上をミッションとした立場となると、プロジェクトそのものの内容を、深く議論しておらず、プロジェクトメンバーに比べて理解が低くなりかねない。でも、このときにも書いたとおり、

クライアントとのセッション中やその他の場面を通してValueを出さないといけない。プロジェクトの中で一番信頼される（Clientからもメンバーからも）存在でなければならない。

のである。
そうなるためには、考え方を大きく変えないといけない、ということに気づいてきた。自分もプロジェクトメンバーと同様に、一生懸命そのプロジェクトでのお題を考えているようじゃ、いつになっても価値を出せない。そりゃ、プロジェクトメンバーは僕の何十倍もの時間を使って、考え続けているんだから。

たぶん、大事になってくるのは、

　・異なる視点を持つ（視点の高さ、視点の多様さ）
　・（上記の視点に基づき）自分なりの仮説（結論）を持つ
　・自分なりの仮説と大きく変わらずプロジェクトが進んでいれば、プロジェクトメンバーが最大限活躍できる環境を整えてあげる

ということなんだろうと思う。

視点や仮説は、プロジェクト開始直後にきちんと持っておくことが大事だと思う。そして、自分の仮説と大きく違わないなら、暖かく見守っていればよい。口出ししなくてよい。あくまで、Advisorの立場は、プロジェクトメンバーを支える裏方だ。プロジェクトメンバーが気持ちよく、価値を発揮できるような環境作りをするのがアドバイザーの仕事なんだと思う。

でも、自分の仮説と違う方向へプロジェクトが進みだしたら、メンバーとしっかり議論をしたほうがよい。それで、新たな事実があって僕の仮説がひっくり返ってもよいわけで、議論したことでプロジェクトの軌道修正ができたら、そのときがAdvisorの価値を発揮したときとなる。

ということは、プロジェクト開始直後にしっかりとした初期仮説を持つこと。それも多様な視点を踏まえたものを。そして、メンバーの特性を理解し、彼ら・彼女らが最大限のパフォーマンスを発揮できる環境を整えてあげること。

うーん。まだまだだな。がんばらねば・・・。